Kdo to myslí vážně, studuje o samotě aneb Vyhrála jsem šachovou partii nad největším talentem ze třídy

Můj spolužák Martin byl nejnadanějším amatérským šachistou celé 3.B. S přehledem porážel všechny lidi ze třídy, a to bez obtíží. I mě dvakrát porazil. Šla jsem do těch potyček teoreticky (i mentálně) nepřipravená a každá porážka mě neskutečně frustrovala. Vysmíval se mi. Blahosklonně mi nabízel lekce doučování. A odkazoval mě na místní šachový spolek, kam chodí „porážet všechny ty lůzry“.

Jelikož jsem skopová hlava (a tvrdohlavý býk), odmítala jsem se vzdát bez boje. Trvalo celý rok, než jsem se odhodlala Martina vyzvat. A víte, co je nejparadoxnější? Vyhrála jsem! Porazila jsem ho na jeho vlastním písečku, v disciplíně, ve které exceloval. Za těmi pěti minutami slávy, které jsem si nesmírně užila, stály dva faktory – moje odhodlanost a SAMOTA.

Spolupráce zabíjí kreativitu? Zavřela jsem se v pokoji a tiše studovala

Na úvod vám přiblížím svůj a Martinův denní rozvrh. Ty rozdíly uvidíte vzápětí a pomohou vám pochopit, v čem skví podstata mého úspěchu.

MARTINŮV DENNÍ ROZVRH

• 8:00 až 12:30 – školní povinnosti.
• 13:00 až 14:00 – trénink v šachovém kroužku.
• 15:30 až 17:00 – zábava s přáteli.
• 18:00 až 20:00 – čas strávený s rodinou, příprava do školy, brouzdání po internetu.

MŮJ DENNÍ ROZVRH

• 7:00 až 7:40 – studium šachu v pohodlí domova.
• 8:00 až 12:30 – školní povinnosti.
• 12:30 až 13:00 – čtení v šachových příručkách na cestě do kroužku.
• 13:00 až 14:00 – trénink v šachovém kroužku.
• 14:30 až 16:00 – studium šachu v pohodlí domova.
• 17:00 až 19:30 – zábava s přáteli.
• 20:00 až 22:00 – čas strávený s rodinou, příprava do školy, poslouchání hudby.

„Jaká je kreativní výhoda introvertů? Introverti rádi pracují nezávisle a osamocení bývá katalyzátorem inovací. Vlivný psycholog Hans Eysenck si všiml, že introverze koncentruje mysl na úkoly, které řešíme, ale brání rozptylování energie na sociální a jiné problémy, které s prací nesouvisejí. Jinými slovy: Budete-li sedět na zahradě pod stromem, zatímco ostatní si přiťukávají sklenkami na terase, existuje větší pravděpodobnost, že vám na hlavu spadne jablko.“

Z výše uvedeného jistě pochopíte pointu mého sdělení – Martin byl extrovert a rád se nechal v šachovém kroužku obklopovat stoupenci, aby před nimi „machroval“, zatímco já, neoblíbený asociál a nerd, jsem radši zdrhla domů, a tam poctivě studovala Kasparovovo mistrovské umění. Martin se nechal „vyrušovat“ skupinou, já využila mocné samoty.

Síla introverze vs. teambuilding – Proč jsou obrovské skupiny pracovníků tak atraktivní?

Samostatnému myšlení a síle introverze se nepřikládá dostatečná váha, ve skutečnosti jde spíše o společensky nepřijatelnou věc. Nové skupinové myšlení totiž povznáší skupinovou práci nade vše ostatní. Trvá na tom, že kreativita a intelektuální úspěchy vznikají na místech, kde se lidé druží. Např. prominentní novinář Malcolm Gladwell říká, že „nikdo z nás není tak chytrý jako my všichni dohromady.“

Povězme si něco málo o moderním přístupu k marketingu (a dalším odvětvím lidského působení). Jistě mi dáte za pravdu, že lidem často rezonují v hlavě slova jako „teambuilding“, „týmová práce“, „společné videokonference“, „interakce tváří v tvář“ a podobně. Kdo není nadán k práci v týmu, jako kdyby neexistoval. I na pohovorech se často setkáváme s požadavkem „schopnost týmové práce“. K tomu mají co říct i marketingoví giganti jako Procter & Gamble nebo Microsoft:

„Členové týmu sice spolupracují z různých vzdálených míst, ale management vyžaduje obrovský objem interakce tváří v tvář, a to ve formě teambuildingových cvičení a setkání, společných on-line schůzek, a práce na pracovišti, která fungují na tzv. open space parametrech, tj. s minimem soukromí. Většina pracovníků pak sedí uprostřed obrovské místnosti, v rámci ničím neohraničeného prostoru, a musí se vypořádat s pozorností dalších kolegů.“

Toto skupinové „peklo“ se bohužel praktikuje i na školách. Bože, jak já nenáviděla všechno to „učení v malých skupinkách“! Místo tradičních lavic pro dva žáky byl k vidění „chumel“ čtyř až pěti lavic, přičemž židle byly rozestavěné dokola kolem něj. NIKDO mě nikdy nechtěl k sobě do skupiny. Vycítili totiž, že jsem solitér a nejlépe se mi pracuje o samotě. To ale učitelé neakceptovali. V naší třídě visela pravidla práce ve skupině, kde mimo jiné stálo, že „jeden žák ze skupiny nesmí žádat o pomoc, pokud všichni ve skupině nemají ten samý problém.“

Čtrnáctiměsíční experiment – Dokáže tým sepsat relevantní vědecký článek dříve než skupina jednotlivců?

V létě roku 2017 jsem spustila individuální behaviorální experiment – poprosila jsem kolegy z výzkumného týmu, aby pracovali tak, jak jsou zvyklí (tzn. kooperativně), a dovolili mi pozorovat je při práci. Po sedmi měsících skupinové práce se měli rozdělit na jednotlivce a pokusit se ten samý objem úkolů zvládnout o samotě.

Vycházela jsem z experimentu Toma DeMarca a Timothyho Listera nazvaného Coding War Games. Ten si kladl za cíl odhalit vlastnosti nejlepších a nejhorších počítačových programátorů. Co stojí za propastnými rozdíly v jejich schopnostech a výsledcích? Závěry byly (ne)překvapivé:

• Ti, co odvedli nejlepší výkon, směli do značné míry pracovat o samotě (a to i v rámci firemní kanceláře),
• Vedení společnosti jim poskytlo svobodu, soukromí, osobní prostor a místo, kde je nikdy nikdo nevyrušoval.
• Kanceláře v open space byly naopak shledány jako nedostačující právě kvůli negativním dopadům na produktivitu a výkonnost.
• Zaměstnanci, co jsou tzv. na očích, bývají nejistí, nespokojení, nepřátelští a demotivovaní. Také hodně fluktuují.
• NEJVĚTŠÍ PŘEKÁŽKOU PRODUKTIVITY JE PROSTÝ AKT VYRUŠENÍ!

Výkonný ředitel nadnárodního korporátu upozornil: „Přešli jsme (ve firmě) na oddělené boxy, takřka hermeticky uzavřené. A hodně jsme se báli. Mysleli jsme si, že ta izolovanost zabije kreativitu našich talentovaných pracovníků. Ale ukázalo se, že možnost ukrýt se ve škvírách a zákoutích, bez rizika vyrušení, je pro ně daleko více motivující!“

7měsíční maraton týmu vědců – Chaos, hádky a práce splněná jen na 48 %!

Léto není pro vědce obdobím prázdnin. Právě naopak. Bývá spíš obdobím zdlouhavých experimentů. To léto 2017 nebylo výjimkou. Pětičlenný tým přírodovědců zkoumal nové mutace na modelovém organismu. Plán byl stanoven jasně:

1. Vylíhnout octomilky a pohrát se s jejich geny.
2. Prozkoumat čtyři nové mutace.
3. Pečlivě zaznamenat průběh experimentů.
4. Starat se o líhně, krmit mouchy a hlídat jejich rozmnožování (což znamenalo chodit do laboratoře i v noci).
5. DOJÍT K NĚJAKÉMU RELEVANTNÍMU ZÁVĚRU.
6. Sepsat jej do podoby seriózního vědeckého článku.
7. Publikovat jej.

Easy peasy. Pro vědce úplně normální a běžná náplň pracovního dne. Já měla svůj vlastní experiment rozběhnutý v budově na druhém konci města. Přesto jsem si našla čas za kolegy zajet, pozorovat je při (spolu)práci a zapisovat si postřehy.

Na úvod jsem jim položila otázku, jak se cítí v rámci týmu. Co pro ně skupinová práce znamená? Výpovědi lze shrnout do tří zajímavých vysvětlení (kromě obvyklé odpovědi „Jsem tu s kámošem, tak mám radost!“):

• Sociální zahálka: „Ty nudný úlohy můžu přehodit na kolegu!“ = TENDENCE NECHAT ZA SEBE PRACOVAT JINÉ.
• Blokování výkonnosti: „S nápady přichází Mirek. Já je jen pasivně převezmu!“ = TENDENCE PŘESTAT KREATIVNĚ MYSLET.
• Strach z výsměchu: „Radši neřeknu, co si myslím, abych nevypadal jako idiot!“ = TENDENCE BÁT SE PROJEVIT, ABYCH NEVYPADAL JAKO HLUPÁK.

Jak vidíte, už začátek „týmové spolupráce“ byl nezdravý. Všichni se de facto báli projevit, aby nevypadali blbě, když jim něco nevyjde. Vzápětí (rádoby neočividně) ignorovali otravné dílčí úkoly, aby se jich musel ujmout někdo jiný ze skupiny. Jakmile se v laborce (náhodou) objevil šéf a zeptal se, jak budou postupovat dál, v 86 % případů odpovídala jedna a ta samá osoba. Ostatní tupě přikyvovali.

Popíšu vám nyní průběh první poloviny experimentu:

První kvartál (červenec až říjen)

• Snaha o sepsání plánu experimentů – hned zkraje nemožnost se dohodnout na datech, kdy mají všichni členové týmu čas. Frustrace.
• Pomalý a namáhavý rozjezd pokusování – v rámci skupiny mají „všichni pravdu“ a chtějí se projevit. Jeden překřikuje druhého. Chaos.
• Zapisování jednotlivých kroků experimentu – všichni potřebují na vytištěné papíry něco napsat, aby si zapamatovali, co už dělali. Neuvěřitelný maglajz (viz obrázek).
• Práce s modelovým organismem nejde podle plánu – pokusy neustále selhávají a nikdo netuší, proč. Je v tom nekooperující lidský element? To si nikdo nechce připustit. Vědci přece pracují v týmech!

Chaotické poznámky byly prvním kamenem úrazu produktivní spolupráce.

Další tři měsíce (listopad až leden)

• Po čtyřech měsících je experiment stále v začátcích – nikdo nechce do laborky jezdit v noci, nikdo nechce dělat „špinavou práci“ s octomilkami. Jeden hází povinnosti na druhého, nakonec se neudělá nic. Hádky.
• O něčem jako je sepsání relevantních výsledků nemůže být řeč – pokusy neustále selhávají. Skupina se hádá, je zoufalá a frustrovaná. Stále nikdo nechce jezdit do laboratoře v noci, protože „proč vlastně?“.
• Členové týmu vykazují tendence zavírat se o samotě v kanceláři přiléhající k laboratoři – podle svých slov se „potřebují soustředit“ a ten chaos kolem jim to neusnadňuje. Stále odmítají připustit, že za nezdarem experimentu může stát jejich absolutní neschopnost se domluvit a pracovat efektivně, ačkoliv imposter už funguje.
• Dočasnou úlevu přinese šéf laboratoře, který domluví odsunutí deadlinu na léto s tím, že se mu podařilo získat nějaké peníze z grantové agentury. Všichni si nesmírně oddychnout. Teď je načase vymyslet úplně nový plán!

Výsledek 7měsíčního maratonu? Práce splněná ani ne z poloviny, frustrace, nespokojenost, demotivace a hádky. Na členech týmu je vidět, že stačí málo a rozhádají se na život a na smrt.

7měsíční maraton jednotlivců – Prudký nárůst výkonnosti a plán splněný s předstihem!

Po předchozí hrůze spolu stejně členové týmu moc nemluvili, takže nebylo těžké je přesvědčit, aby tentokrát pracovali samostatně. Všechny jsem seznámila s experimentem Coding War Games. Rozhodnutí bylo jednohlasné – za pokus to stojí.

Plán se tentokrát postavil tak, aby počítal s odděleným příchodem jednotlivců do laboratoře. Cílem bylo vymyslet vše tak, aby se potkávali co možná nejméně:

1. O octomilky se bude starat jedna osoba – ta je spáří, nakrmí, oddělí a zajistí, aby přežívaly.
2. Druhá osoba bude mít na starosti muší geny + mutace. Fanoušek mikroskopování a titěrné laboratorní práce bude v klidu „zmutovávat“.
3. Další se zahrabe do studijních materiálů a bude kolegům e-mailem posílat poznámky a poznatky. Taktéž sepíše přehledné návody a postupy experimentů. Do úhledně sepsaných poznámek se NEBUDE NIC VPISOVAT!
4. Třetí člověk si bude vyzvedávat výsledky experimentů a začne připravovat vědecký článek k publikování.
5. Nakonec přijde šéf a všechno schválí.

Přímočarý plán

Mnohem přímočařejší plán. Žádné obezličky. Možnost vlastního uvažování. Účastníci na otázku, jak se (ne)těší na sólovou práci, odpovídají:

• Úleva od zodpovědnosti: „Konečně můžu zkusit něco pokazit beze strachu, že mě u toho kolegové uvidí!“ = TENDENCE BÝT PROAKTIVNÍ A NĚCO DOOPRAVDY ZKUSIT.
• Vlastní iniciativa: „Když nebudu vědět, jak dál, musím něco vymyslet!“ = TENDENCE VÍCE PŘEMÝŠLET A PŘIJÍT S ŘEŠENÍM.
• Zlepšení výkonnosti: „Nikdo mě neotravuje, tak se můžu soustředit na práci!“ = TENDENCE PONOŘIT SE DO PRÁCE A NENECHAT SE VYRUŠOVAT.

Tohle už byly mnohem slibnější startovací podmínky. Nechtěla jsem je v práci vyrušovat, tak jsem do laboratoře nainstalovala malou kameru, která snímala, co zrovna dělají. Prvním zásadním rozdílem mezi předchozím a tímto stavem bylo TICHO. Nikdo nikoho nepřekřikoval, nehádal se, nechtěl mít poslední slovo.

Pozorování č. 1: Ticho působí na vědeckého pracovníka jako balzám. Úporně se soustředí na splnění úkolu, je jakoby duchem nepřítomný, a spolehlivě dře. Pozorování č. 2: Práce o samotě v účastnících vyvolala touhu po samostatném myšlení a tvůrčí práci. Úkol, který by ve skupině plnili měsíc, zvládli o samotě za polovinu času. Přispěl k tomu fenomén „nikdo se na mě nedívá, tak co kdybych to zkusil/a jinak“, což by je v týmu ani náhodou nenapadlo.

Jak druhá polovina experimentu probíhala? Na to se nyní podíváme:

První tři měsíce (leden až březen)

• Jednotný soupis návodů, to-do listů a experimentálních deníků – kolegyně se uvolila sepsat všechny návody na samostatné archy papíru. Všichni se shodli, že se do nich NEBUDE ZASAHOVAT. A zůstalo to tak až do konce pokusování. Zefektivnění práce o 87 %!
• Kolega č. 1 jako vrchní „octomilkovač“ – připadla mu starost o líhně a jejich přežití. Dělal to s překvapivou vervou a bez odmlouvání, jak tomu bylo u hromadných hádek. Nevadilo mu dokonce ani přijíždět v noci a dokrmovat mouchy. Práce o samotě mu viditelně prospívala. Zrychlení postupu experimentu o 69 %.
• Kolegyně č. 2 se starala o mikroskopování – pipetování a mikroskopování je noční můrou vědce. Táhne se hodiny a pořád vám někdo kouká přes rameno. Kolegyni to očividně rušilo, protože v obležení týmu se jí při pipetování třásly ruce. Jakmile byla sama, nic takového se nedělo. Zvýšení pracovního nasazení o neuvěřitelných 114 %!
• Kolega č. 3 studoval materiály a vypisoval poznámky – s detailními výpisky chodil každé ráno v 7:00 do laboratoře a nechával je na stole. S nikým se nepotkával, ale ani nemusel. Veškerá konverzace probíhala on-line, nikdo si ale na jeho výstupy nestěžoval. Díky práci o samotě byly perfektně přesné, promyšlené a se spoustou logických vysvětlení. Pomoc kolegům v laborce i kolegyni, co sestavovala článek o 200 %.
• Kolegyně č. 4 a 5 se střídaly v psaní vědecké publikace – domlouvaly se on-line a každá napsala zásadní kus dokumentu. Nevznikaly mezi nimi třenice a nesoupeřily o prvenství. Semkly se a soustředěně pracovaly.

Takto vypadaly mnohem uspořádanější kolegovy poznámky.

Závěr ročního pozorovatelského maratonu – Proč je samota tak odsuzovaná?

Výsledek? Za neuvěřitelně krátkou dobu 4 měsíců byla práce takřka kompletní! V dubnu už se ke slovu dostal vedoucí laboratoře a experimenty šly do finální (schvalovací) fáze. Všichni členové týmu byli odpočatí, motivovaní, sebejistí a radostní.

Já si jako pozorovatel všimla ještě několika překvapujících závěrů:

1. On-line konverzace šla kolegům mnohem snáz než osobní setkávání. Neměli problém hovořit spolu po Skypu nebo Messengeru, ani pořádat (sporadické) videohovory. Jde zřejmě o to, že fyzická přítomnost v domáckém prostředí subjekt uklidňuje natolik, že následně dokáže lépe komunikovat.
2. Teambuildingové akce se hned na začátky vyškrtly jako neproveditelné. Nikomu to nevadilo. Právě naopak.
3. On-line brainstorming VELICE POMÁHÁ! Skupinový brainstorming ve vědecké sféře pomáhá subjektům odvádět výzkumnou práci, která je mnohem významnější než v případě lidí spolupracujících tváří v tvář.
4. Absence kolegiálních tlaků uvolnila atmosféru, prostor pro kreativitu a solidní práci. Nikdo si před nikým nemusel na nic hrát, a tak se ke slovu mohla dostat skutečná práce. Soustředění na úkol. Produktivita.

Proto vám radím: Dejte prostor samotě! Udělá pro vás více než mačkání se v kanceláři s dalšími deseti kolegy!